Managementul media înseamnă în primul rând management

Irina Ghelbur,
Directoare Interact Media

De aproape 5 ani gestionez managementul companiei Interact Media, dezvoltatoarea platformei media Agora.md (8 ani pe piață) și, până recent, a platformei EA.md (11 ani pe piață. În aprilie 2021, EA.md a trecut în proprietatea altei companii). Am ținut să prezint funcția mea anume așa –  „manageră de companie” –  și nu „manageră media”, pentru ca să punctez din start convingerea pe care o am la acest subiect: managementul media este în primul rând management.

Unde se învață asta?

Știu că la facultățile de Jurnalism din țară sunt cursuri dedicate managementului instituțiilor media. Am colegi în redacție care au trecut anume această specializare, iar ceea ce am înțeles din discuții este că se pune foarte puțin accent pe case-uri reale din ceea ce înseamnă management.

Planul de învățământ pentru programul de master „Managementul instituției infodocumentare” de la USM, Facultatea de Jurnalism și Științe ale Comunicării include următoarele cursuri: metode de cercetare în domeniul infodocumentar, managementul în structurile infodocumentare, marketingul în structurile infodocumentare, managementul crizei, biblioteci digitale, managementul conflictelor, ergonomia în structurile infodocumentare, politici și strategii de dezvoltare a resurselor informaționale din structurile infodocumentare, politici culturale și informaționale, comunicare instituțională, managementul resurselor umane în instituția  infodocumentară, managementul cunoștințelor, cultura și practica calității serviciilor în instituția infodocumentară, strategii de comunicare în instituții publice, gestiunea financiară în instituția infodocumentară, managementul datelor și digitalizarea, servicii bibliometrice și scientometrice, managementul evenimentului, inovarea in instituția infodocumentară. Iar printre disciplinele la liberă alegere se numără leadership și managementul schimbării, managementul proiectului, comunicarea științifică, arhitectura și designul bibliotecii.

Pentru comparație, programul de master „Managementul instituțiilor media” de la Universitatea din București, Facultatea de Jurnalism și Științe ale Comunicării include managementul general, marketing online, strategii de comunicare în organizaţia media, management de proiect, organizare redacţională şi strategii editoriale în presă, marketing în mass-media, managementul instituţiilor media, discursul media, producţie în televiziune, gestiunea trusturilor, studii de piaţă pentru lansarea unui produs media.

În orice caz, probabil cel mai important aspect al acestor studii rămâne „practica” și studierea în baza cazurilor reale, existente în instituțiile media, ceea ce din păcate nu este o practică integrată în universitățile noastre. O altă lipsă care trebuie remarcată: predarea gestionării resurselor financiare, un segment strategic, fără de care nu putem vorbi de management în general. 

În 2019, am avut oportunitatea să fac studii în cadrul unui mini-MBA numit  „Future Media Management” la Stockholm School of Economics din Riga. Studiile erau orientate pentru persoane care deja activează în instituții media și au fost structurate în patru module. Surpriză (!), niciunul nu a ținut de aspecte editoriale sau gestionarea unei redacții. Am avut sesiuni de Leadership & Management, Finanțe, Strategie, Marketing, iar la final am prezentat un proiect complet (strategie, business plan, buget pe trei ani) pentru un proiect media nou. Cu un an mai devreme, am trecut un curs similar la Ukrainian Media E-School în Kiev, la fel structurat pe patru module de studii: Strategie, Promovare, Finanțe, Echipe.

Programele internaționale dedicate managementului instituțiilor media sunt organizate astfel ca să pregătească viitorii sau actualii manageri,  directori, fondatori de companii media așa cum ar pregăti orice alt manager de companie: să gândească strategic și să planifice, să gestioneze eficient finanțele, să facă marketing și promovare cu cap și să organizeze echipa. 

Management day by day sau ce nu se învață la facultate, dar se face de facto
 
Să le luăm pe rând: 

• Stabilirea direcției, planificare și bugetare. E vorba de strategia companiei care stabilește viziunea, misiunea, standardele și valorile instituției, strategie care pleacă de la înțelegerea pieței, concurenților, a situației interne și setează în detaliu planuri de dezvoltare. Cu alte cuvinte, unde vrem să ajungem? Cum vrem să facem asta? De ce resurse avem nevoie?

 Agora.md are dezvoltată o strategie pe trei ani și un plan de acțiuni anual. Adițional, facem planificările financiare care reies din analiza financiară a anului în curs și comparația cu creșterile și descreșterile din ultimii ani. Acestea ne permit să înțelegem nu doar dacă ne-am atins țintele financiare (cel mai important target aici fiind dacă suntem profitabili), dar și să vedem unde avem creșteri, ce tip de clienți și servicii sunt cele mai profitabile, cu cât au crescut veniturile vs costurile, care sunt categoriile de costuri în companie și ce poate fi optimizat, ce costuri noi urmează să avem în dependență de proiectele planificate în planul de acțiuni etc.

Menționam mai sus despre faptul că în programele de studii pentru managementul media nu se regăsesc ore dedicate finanțelor și că   asta este, după mine, o mare lacună. Nu vorbesc de contabilitate, care ține de contabili profesioniști, angajați să facă asta, dar de faptul   că managerul unei companii este obligat să știe ce venituri are și estimează instituția, ce costuri are și estimează, dacă e pe zero, pe   minus sau pe plus. Fără aceste date practic nu există înțelegerea asupra dezvoltării instituției și planificarea de proiecte sau lansări noi,   indiferent de forma de organizare juridică: ONG sau SRL.

 Instituțiile media din Moldova sunt organizate sub formă de ONG sau SRL, unele gestionează ambele tipuri de organizații. La acestea   diferă raportările contabile, dar condiția dezvoltării strategiei, planificării și bugetării e aceeași, iar managerul instituției trebuie să și le   asume.

• Organizarea și structurarea echipei. Vorbim de organigramă și structura organizațională a companiei, procesele și procedurile care reies din activitatea companiei și interacțiunea dintre echipe.

În 2017, când am preluat managementul Interact Media, în companie erau 16 angajați, dintre care 90% însemna redacția (Agora.md și EA.md). Structura organizațională la care am ajuns presupune patru structuri departamentale – Redacția, Producția, Comercialul, IT & Proiecte – cu 25 de angajați și mai multe procese de lucru standardizate la nivel de companie. E formula de lucru pentru moment, pe care suntem gata să o modificăm în funcție de schimbările strategice pe care le planificăm.

Această structură ne permite să gestionăm activitățile astfel ca să fim un business sustenabil. Suntem o companie media pe care experții o numesc „media for profit”, produsele noastre trebuie să fie profitabile pentru ca să continue să se dezvolte. Redacția și departamentul de producție fac conținut, departamentul comercial monetizează acest conținut, departamentul de dezvoltare IT are grijă de funcționarea platformelor, softurile și aplicațiile pe care le folosește compania. Pe lângă asta, contractăm servicii externe de contabilitate, HR, cleaning, promovare, consultanță juridică etc.

Un alt detaliu organizațional important și care funcționează la Agora.md de la fondare ține de „separarea puterilor”, practic avem 2 directori (de fapt, directoare): un CEO al companiei, subsemnata – responsabilă de managementul operațional, și editora-șefă, Victoria Dumbravă – responsabilă de politica editorială și managementul redacției propriu-zis. Această separare ne ajută să delimităm responsabilitățile și să limităm ingerința factorului comercial asupra redacției.

Această formulă s-ar putea să nu fie neapărat  potrivită pentru toate instituțiile media (în multe dintre ele, redactorul-șef este și managerul companiei), dar am ținut să exemplific prin modelul care funcționează în cazul Agora.md.  

•  Control și rezolvarea problemelor. Îmi pare rău să vă zic, dar dificultățile și provocările nu se termină niciodată, iar în domeniul media starea de alertă și munca „pe baricade” e constantă. De aceea, e important să învățăm și înțelegem cât mai mult din ceea ce înseamnă project management, crisis management, conflict management. Dacă în 2017 starea de alertă maximă prin care treceam ținea de finanțe (nu aveam bani de salarii și căutam soluții la această criză), la distanță de cinci ani starea de alertă ține de capitalul uman (nu găsim oameni cu care să facem proiecte planificate, resimțim puternic exodul „minților” din țară și căutăm acum soluții pentru această criză). În plus, în cotidianul pe care îl trăim, avem probleme mari și mici, urgențe și mai puțin urgențe pe care trebuie să le rezolvăm, prin asumarea responsabilității decizionale și prin delegare.

• Motivarea pentru schimbare, dezvoltarea unor noi servicii și abordări inovative.Observ, în interacțiunile pe care le am cu alte instituții media, un anumit „conservatorism” în ceea ce înseamnă dezvoltarea produselor media. În calea lansărilor ideilor sau formatelor noi pot sta barierele financiare (nu avem bani să le facem), iar în acest caz soluții pot fi identificate (sunt peste 50 de metode de monetizare în media, ați știut?). Dar poate unul din cele mai importante lucruri pentru catalizarea inovațiilor este promovarea în companie a unei culturi care să încurajeze permanent ideile și să faciliteze realizarea lor.

De multe ori, în ultimii ani, la Agora.md am forțat anumite schimbări, lansări și implementări ca să testăm și validăm idei. Unele au mers și ne-au plasat în mintea cititorilor și a comunității ca pionieri și inovatori, altele nu. Am forțat, de exemplu, participarea timp de doi sau trei ani consecutiv a echipelor de jurnaliști la hackathoane media, acolo unde trebuie să generezi și implementezi idei noi ce țin de media și tehnologie. Inovația, în general, se naște la intersecția dintre „lumi”, de aceea cred că este foarte important pentru jurnaliști și toți cei care lucrează în domeniul media să interacționeze și să stabilească parteneriate cu alte industrii (IT, business, book publishing, events, educație, cinema). 

• Echipa. Gestionarea echipei, motivarea oamenilor, angajarea sau eliberarea, coordonarea, setarea priorităților și delegarea responsabilităților sunt probabil cel mai provocator segment de management pe care îl resimt în calitate de directoare a unei companii. Scriam mai sus că starea de alertă pe care o trăim acum ține de capitalul uman. Am gestionat în ultimii ani diverse situații: angajări ca la carte, dar și angajări bazate doar pe intuiție; concedieri (toate m-au marcat); avansări și rotații. Gestionarea echipelor și înțelegerea mecanismelor de funcționare ale echipelor eficiente trebuie să fie un focus de instruire continuă pentru un manager. Provocarea cea mare ține însă de schimbările dramatice care s-au întâmplat în această țară în ultimii ani și care au dus la exod de „creieri”, tineri care pleacă la studii peste hotare și nu mai revin sau tineri care pleacă din țară imediat după studii, jurnaliști care au lăsat joburile slab plătite din presă pentru alte domenii remunerate mai bine și … pandemia, care a schimbat reguli de joc, interacțiuni și care a venit cu mult stres și oboseală la pachet. „Furtuna perfectă”, cum ar veni.

Pe final, management înseamnă să gestionezi cu diverse complexități operaționale și să ieși din „furtuni” cu mai multă antifragilitate. Vă doresc tuturor celor care activați în media (în redacții, în management, în proiecte) să aveți un nou an productiv în 2022.