Вы здесь

Если бы я руководил газетой... Ну да, шансов не много. Но если бы руководил, то вот как я попробовал бы спасти ее. (II)

29 августа 2017
146 просмотров
Джефф Джарвис, профессор журналистики Университета города Нью-Йорк, блогер; автор книг «Geeks Bearing Gifts» /Умники, дары приносящие/, «Public Parts» /Общедоступные органы/, «What Would Google Do?» /Что сделал бы Google?/, «Gutenberg the Geek» /Умник Гутенберг/. Фрагмент из статьи опубликованной на сайте www.medium.com.

(Продолжение)

Теперь поговорим о разработке новых продуктов. Я использую эти слова – «продукт» и «разработка» – осознанно. Я предпочел бы слово «услуга», вместо  «продукт», для того чтобы уточнить, что мы не производим и не размещаем на рынке некую завершенную вещь, а помогаем людям делать то, что они хотят сделать. Но «разработка продукции» уже является устоявшимся названием должности, стоящей в основе переосмысления организаций, производящих новости, так что я буду использовать именно его. Я также стараюсь избегать слова «разработка», поскольку совсем не считаю, что каждая газета в Америке создает новые приложения для каждого сообщества и каждого варианта использования. Создание новой услуги может означать что угодно: прикрепление репортера к сообществу, написание или сотрудничество в написании статей для группы или страницы в Facebook, планирование мероприятий, создание повестки дня. Когда требуется технология, я всегда предлагаю начать с поиска уже имеющейся. Некоторые настаивают, что новостным компаниям нужно стать технологическими компаниями, чтобы конкурировать с Силиконовой долиной и выжить. Я не уверен в том, что мы способны усвоить такие навыки, учитывая, что мы десятилетиями доказывали, что ничего не смыслим в  технологиях. С другой стороны, The New York Times, The Guardian, The Washington Post, Springer, Schibsted и другие большие производители новостей могут похвастаться большим штатом разработчиков и отличной работой (хотя мне противно слышать, что большинство медиа-компаний считают себя настолько особенными, что им необходимо разрабатывать свои собственные системы управления контентом). Говоря «разрабатывать», я имею в виду «начинать», а говоря «продукт», я имею в виду обслуживание: Начните обслуживать свои сообщества по-новому.

(...)

Скажем, вы решили обслуживать молодых родителей. Прошли годы с тех пор, когда я был молодым родителем, но надеюсь, что еще помню их потребности, очень немногие из которых можно удовлетворить специализированными репортажами и новостями. Информационные потребности молодых матерей и отцов о воспитании детей, здоровье, приучении к горшку, и других подобных темах, являются универсальными и могут быть удовлетворены и в других местах. Что может предложить местный производитель новостей? Возможно, организацию встреч родителей с детьми одного возраста для совместных игр. Может скидки на местные товары и услуги. Может деятельность в поддержку приведения в порядок местных парков. Может оценки детских садов от других родителей. Возможностей для бизнеса много: более целенаправленная реклама, торговля, возможно организация мероприятий.

(...)

Еще один пример на национальном или местном уровне: владельцы кошек. Да, у владельцев кошек тоже есть потребности в информации, не только в обмене фотографий с любимцами и мемами. Моей жене удалось на год продлить жизнь нашей обожаемой кошке Хейли, леча ее от диабета, меняя ее диету, и все благодаря советам от преданных и опытных членов онлайн-сообщества. Журналистика могла бы объединить владельцев кошек, экспертов, развенчать бредовые советы, анализировать продукты и, почему бы нет, делиться фотографиями кошек. Бизнес-возможности вращаются главным образом вокруг торговли. И расходов все это требует не много.

(...)

Обладая таким дизайном и услугами, ориентированными на сообщество, я полагаю, мы могли бы начать строить новый дом, комнату за комнатой, создавая более жизнеспособные и полезные продукты, устанавливая отношения с обслуживаемой аудиторией, собирая и реагируя на сообщаемые сигналы об интересах и потребностях (то есть данные пользователя), исследуя новые потоки доходов (членство, мероприятия, данные, коммерция, консультативные услуги) и переосмысливая наш бизнес. Мы не изменим свои бизнес-модели, редакции и организации в одночасье. Но нужно начать строить и учиться до того, как старый дом сгорит дотла.
Итак, предположим, что мы поняли, как строить настоящие отношения с людьми, знаем и обслуживаем их потребности, а не просто создаем стандартный сайт, который должен удовлетворить всех. Затем судьба – также известная как Интернет – устраивает на нашем пути следующее: распределенные сети. Мы больше не можем работать, высокомерно полагая, что публика всегда будет обращаться к нам. Мы должны обращаться к ней. Мы не можем рассчитывать на создание пунктов назначения. Мы должны распространяться через Facebook, YouTube, Snapchat, Instagram, Twitter, Alexis, Google Home и все, что появится потом. При этом мы не можем просто распространять статьи, которые у нас уже есть (как не можем просто персонализировать способ представления этих статей и называть это отношениями). Мы должны создавать контент, продукты и услуги, соответствующие вариантам использования, обслуживаемым соответствующей платформой.

(...)

Вы спросите: «А как быть с новостями в традиционном стиле?» Как насчет освещения событий в мэрии, охоты за мэром, освещения важных тем, выборов, представления последних национальных новостей? Да. Но здесь я бы следовал формуле Аниты Цилиной (Anita Zielina), начальника отдела производства швейцарской газеты Neue Zürcher Zeitung. Она разделяет новости и новую редакцию новостей на быстрый, средний и медленный отделы. Быстрые новости – это текущие вопросы, о которых люди могут узнать из телевидения и множества веб-сервисов. Затрачивайте на это как можно меньше времени, усилий и ресурсов. Делайте их подборку. Средние новости – это те, ценность которых вы повышаете. В случае с изданием NZZ, вероятно будет привлечен кандидат наук, который представит уникальную точку зрения и анализ. В случае муниципальной газеты, будут предложены уникальные репортажи. Возможно, читателям будет представлен контекст и – согласно модели движения журналистики решений – способы действия. Именно здесь придется приложить большую часть усилий. Медленные новости являются скорее результатом работы группы экспертов или университета; NZZ, или The Guardian, или даже The New York Times, скорее предложат такие новости, чем обычные муниципальные.

Необходимо учесть, что все эти новости следует предлагать в соответствующих формах и в соответствующих случаях использования: создавайте мемы в Facebook, публикуйте сообщения в Twitter, и, насколько возможно, информируйте своих пользователей в этих сетях; перелагайте ссылку на статью, когда статья важна, а не бесполезна. И, по возможности, делайте новости, важные для сообществ, которые вы в настоящее время обслуживаете: Не пишите о собрании школьного совета, а объясните родителям, к чему ведет борьба со школами, имеющими собственный устав, и что они могут с этим поделать. Не рассказывайте об игре, превращая сообщение о счете в целую историю, а поддержите сообщество болельщиков беседой; ведь счет они могут узнать где угодно. Не предсказывайте, кто победит на выборах, а прислушайтесь к проблемам граждан и заставьте политиков их услышать. Если вы не можете придать уникальное значение крупной национальной новости чем-либо, что действительно важно для людей в вашем сообществе, не переписывайте статью, а дайте на нее ссылку.

Итак, как же эта мифическая, переосмысленная газета, журнал, телеканал или радиостанция будет зарабатывать деньги? Стратегия на основании взаимоотношений предлагает ряд возможностей в рамках нескольких потоков доходов и эффективности.
Начните с рекламы. На самом базовом уровне, если вы разрабатываете продукты и услуги, более полезные, привлекательные, релевантные и ценные для людей, то вы добьетесь большей лояльности, участия и использования, и даже в рамках модели рекламного бизнеса, построенной на количестве просмотров, у вас будет больше инструментов рекламы. Более важно то, что знание интересов и потребностей людей – на индивидуальном уровне – позволит вам продавать более ценную и лучше ориентированную рекламу.

(...)

Газета The New York Times построила сцену, которую использует для интервью со знаменитостями. Газета Texas Tribune получает более 1,5 миллионов долларов в год от организации своего фестиваля, а также от еженедельных спонсируемых публичных интервью с политиками и официальными лицами (включая бесплатный обед). Газета The Guardian проводит внушительное множество курсов (хотя она и отказалась от строительства большого объекта для проведения мероприятий). Издание Billy Penn составляет списки лучших профессионалов в той или иной области в Филадельфии (давний продукт городских журналов и местных деловых газет), а затем собирает их на мероприятиях; от этого компания получает более половины своего дохода.

Мероприятия предоставляют два очевидных источника дохода: билеты и спонсорство. Они также приносят и новые издержки – места проведения, бронирование, продажа билетов, обслуживание, аудио/видео – и требуют новых навыков. Трудно придать мероприятиям масштабность. Но в их проведении есть скрытая ценность. Они несут данные: Если люди выходят из дома, приходят и, возможно, платят за присутствие на интервью с защитником местной команды, на свадебной ярмарке, на гастрономическом фестивале, на курсах по инвестициям или на встрече любителей мопсов, которые вы организуете, это явно говорит об их интересе к этим темам.

(...)

До сих пор я предлагал развивать потоки доходов от публики через мероприятия и коммерцию. Почему не от подписки и платного доступа? В Geeks я утверждал, что продажа контента работает, если вы создаете уникальный контент, такой как развлечения, но не в том случае, если вы делаете стандартный контент, такой как новости и информация.

Однако я считаю, что существуют возможности получать прибыль от потребителей, предоставляя членство, патронаж, а также премиум-контент, и я бы рассматривал эти возможности в отношении каждой новой услуги, разрабатываемой для конкретного сообщества. Говоря о предоставлении членства, нужно исследовать новые группы, новые поощрения и новые взносы.

(...)

Недавно в Германии я прочел «Der letze Zeitungsleser» (Последний читатель газет) Махаэля Ангеле, очаровательную элегию о старой форме и ее исчезающем читателе, отражающую нашу склонность увековечивать память о наших старых продуктах, считая их святынями и защищая их от изменений. Оправдываясь, мы настаиваем, что люди любят газеты, потому что некоторые все еще покупают их, когда это единственное, что мы предоставляем им для приобретения. Я вижу еще больше культурного протекционизма в телевизионных новостях, чье следование традициям, часто безвкусное, смогло бы противостоять вызовам. Журнал может стать наиболее достойной защиты старой формой, потому что он дает другой опыт, помогает отойти от спешки и служит сообществам, основанным на интересах. А газета? Как ни абсурдно, она почти не изменилась. Кому нужен продукт, дающий то, что вы уже знаете, и пытающийся убедить вас в своей свежести, совсем как суши в аэропорту? Какой может и должна быть печатная газета, когда большую часть ее функций перенял Интернет? С точки зрения пользователя, она могла бы предоставить контекст, объяснение, перспективу, мнение и гражданские дебаты вокруг тем новостей. С точки зрения бизнеса, она могла бы продвигать то, что производитель новостей предлагает в цифровом формате, направляя пользователей к новым продуктам, часто просто путем испытания лучших предложений в печатном виде.

(...)

Итак, как, в конце концов, выглядела бы моя газетная компания?
Она намного меньше, чем раньше, и освобождена от смехотворного требования поддерживать высокий уровень дохода и масштаб. («Когда цифровой доход заменит печатный?»; «Когда цифровая прибыль будет поддерживать работу редакции, которая у меня была с тех пор, как мы удерживали монополию?»). Это может быть очень эффективным и прибыльным делом.
Она, как и многие другие сектора экономики в эпоху цифровых технологий, функционирует скорее как сервисная компания, чем как фабрика, производящая некий продукт. Именно это стимулирует ее персонал и культуру, которые должны каждый день начинать с вопроса, что они могут сделать, чтобы помочь сообществам достичь своих целей, и заканчивать каждый день, обращаясь к сообществу за ответом на вопрос о том, удалось ли им это. Это предполагает наличие множества  разнообразных навыков.
Ее персонал будет организован скорее в самостоятельные, многофункциональные команды вокруг обслуживаемых сообществ, чем в отделы, нацеленные на производство  (фото отдел, редакционный отдел, отдел распространения). Она будет проворной и способной предвидеть новые возможности создания и улучшения услуг.
Она будет существовать в экосистеме, работая в тесной связи с другими и в зависимости от других: Да, это предполагает уязвимость от Facebook, Google, Amazon и прочих, поскольку у нас нет выбора. Они, в свою очередь, тоже зависят от потока достоверной информации, и мы могли бы работать вместе исходя из этого.
Это также означает, что она станет играть роль дополнения к другим субъектам рынка: энергичным и устойчивым местным блогам, другим СМИ (теперь, когда телевидение осознает, что не может править вечно), другим новым новостным компаниям (Texas Tribune для каждого штата) и иным производителям новостей (пусть The Washington Post или The New York Times предоставляют национальные новости, чтобы я мог специализироваться на местных новостях).
Она будет быстрой и умной в том, что касается адаптации технологий, но если меня не поставят во главу The New York Times или The Washington Post, она не сможет позволить себе создание собственной системы управления контентом (что бы это ни значило в эпоху услуг) или многочисленных мобильных приложений и программ-ботов.
Она будет широко сотрудничать с другими субъектами отрасли, инвестирующими  средства в создание современных технологий.
Она будет развивать больше источников доходов и зависеть от них: многочисленные формы рекламы более высокого качества и ценности; различные доходы от потребителей, включая, вероятно, подписку, членство, мероприятия и коммерцию.
С точки зрения деятельности редакции, она будет концентрировать свои усилия скорее на предоставлении услуг, чем продукции.
Она будет расти качественно, прекращая предоставлять стандартный контент, а превращаясь в набор услуг, имеющих значение для сообществ.
Она будет расти также путем развития новых навыков, которые она сможет повторно использовать и перепродавать.
Она станет экспертом в слушании.
Она будет домом с множеством комнат, строящихся и испытываемых по очереди и затем все вместе; от одних она откажется, и многие будет перестраивать со временем.
Она будет ценить изменения, а не бояться их.

Все это – всего лишь краткосрочная стратегия, способ переосмыслить и спасти новости, пока не стало слишком поздно. Нам нужно выиграть время, чтобы потом переосмыслить журналистику, потому, что мы это можем и потому, что появится немало новых способов исполнить нашу миссию, а не только потому, что мы должны. Конечно, нет никакой гарантии, что моя стратегия будет работать, и пока кто-нибудь не попробует, этого не выяснить. Так что, пожалуйста, попробуйте. С уверенностью можно сказать только то, что отказ от переосмысления наверняка приведет к смерти, и что мы находимся в начале длительного процесса переосмысления. Мы пока не знаем, что такое Интернет. Мы пока не знаем, какой может быть журналистика. Но начало положено.