Вы здесь

Если бы я руководил газетой... Ну да, шансов не много. Но если бы руководил, то вот как я попробовал бы спасти ее. (I)

28 августа 2017
223 просмотра
Джефф Джарвис, профессор журналистики Университета города Нью-Йорк, блогер; автор книг «Geeks Bearing Gifts» /Умники, дары приносящие/, «Public Parts» /Общедоступные органы/, «What Would Google Do?» /Что сделал бы Google?/, «Gutenberg the Geek» /Умник Гутенберг/.
(Фрагмент из статьи опубликованной на сайте 
Medium.com).   
Один мой знакомый мудрый редактор описал ситуацию в своей газете таким образом: «У нас есть два дома. Один горит, а другой еще не построен. Так что наша проблема заключается в том, что мы должны бороться с огнем в старом доме и в то же время понять, как построить новый».

Горящий дом стоит на фундаменте старой бизнес-модели СМИ, построенной на  объеме: охват и частота в традиционных СМИ, уникальные посетители и клики в Интернете. Этот дом обречен на превращение в обезличенный товар, так как изобилие и конкуренция, порожденные Интернетом, стремительно снижают цену на дефицит, который мы когда-то контролировали – медийное время и пространство. Тем не менее, эта модель по-прежнему приносит нам доход, и чтобы выжить и, быть может, инвестировать в альтернативное будущее и новый дом, следует по-прежнему поддерживать этот пожар котиками, кардашьянами и любыми новыми уловками, какие сможем придумать: от программируемой рекламы и так называемых систем рекомендации контента (которые еще больше превращают СМИ в товар) до естественной рекламы (которая, обманывая наших читателей, только подрывает веру в нас и в наш бренд). Понятно, чем это заканчивается: прахом.

А пока что мы строим новый дом, наше будущее, без чертежей. Ни у кого нет ясного плана того, что именно сработает. В книге «Geeks Bearing Gifts» /Умники, дары приносящие/, я предложил способ переосмысления нашего бизнеса на основании отношений, восприятия людей как личностей и членов сообществ – а не массы, как раньше – так, чтобы мы могли служить им с большей актуальностью и значением.

(...)

Начну вот с чего: Нам нужно создать новые услуги, которые обеспечивали бы актуальность и полезность и, таким образом, ценность для отдельных лиц и сообществ, принося нам взамен информацию, лояльность и прибыль. Кому мы должны служить? Я вижу три ответа:
Сообщества: Поскольку наша сила, как газет, всегда заключалась в том, что мы – местные, размышляя о том, каким сообществам мы могли бы служить, мы подсознательно выбираем какой-либо город или район. Хотя в течение более десяти лет я настаивал на необходимости быть гиперлокальными – слишком оптимистично, как я признался выше, – я больше не стану возражать против того, чтобы обслуживать местные сообщества. Однако есть много других сообществ, которые тоже можно рассматривать: пенсионеры, владельцы малого бизнеса, этнические диаспоры, родители маленьких детей, люди с различными зависимостями, активисты, учителя, сотрудники аварийных служб, геи, лесбиянки, разведенные, молодые афроамериканцы, и многие другие. Остерегайтесь демографических данных – у меня меньше общего с людьми, которые выглядят как я, чем социологи и маркетологи хотели бы заставить нас поверить, а создание продукта или услуги для статистической группы («чего хотят женщины?») может быть воспринято как проявление превосходства. Также, остерегайтесь ложных сообществ, определенных внешне, например, поколение Миллениума или латиноамериканцы. И остерегайтесь гордости принадлежности к новостному бренду и уверенности в том, что люди, покупающие наш продукт, считают себя членами нашего сообщества. Вместо этого, найдите самоопределяющиеся сообщества, которые недостаточно обслужены, и научитесь тому, как им лучше служить.

Интересы:  Почти все сообщества, согласно концепции Бенедикта Андерсона, являются воображаемыми сообществами, то есть группами людей, которые, вероятно, не встречались, но сплотятся вокруг общей  потребности или желания. Даже если я не знаком с другими больными раком, и даже если я не считаю себя членом онкологического сообщества, совершенно ясно, что у меня, как у ракового больного, такие же информационные потребности, как и у других (при этом разные потребности в разное время). Конечно, существует масса интересов, которым можно послужить: профессиональные спортсмены или болельщики студенческих команд, экологи, ремесленники, гурманы, люди продающие дома, люди покупающие дома, люди в поисках работы, владельцы домашних животных и т.д. Однако не стоит думать, что люди организовывают свои интересы вокруг структуры публикации USA Today, которую мы традиционно предлагаем: новости, общество, финансы, спорт. Также, необходимо понять, что темы не обязательно соответствуют интересам. (...) Интересы должны определяться не с нашей точки зрения – имеющийся у нас контент, то, как мы даем задания и организовываем работу редакции новостей, – а с точки зрения заинтересованных людей.

Варианты использования: Это совсем малоисследованная возможность переосмысления того, чем могли бы быть новости. В Geeks я утверждал, что мобильная связь вынудит нас вообразить и обслуживать различные варианты использования новостей, точно так же, как мобильная связь вынудила Facebook создавать или покупать услуги для различных вариантов использования социальных связей: Facebook, для организации информации о друзьях, WhatsApp и Messenger, для общения с ними, Instagram и VR для обмена впечатлениями с ними. Некоторые примеры вариантов использования новостей: желание узнать, сразу после пробуждения, что произошло со вчерашнего дня (домашняя страница сайта не совсем отвечает этой потребности, поскольку она создана для удовлетворения нашего стремления продвигать собственные истории, а не потребности пользователя в определенной информации); слежение и получение оповещений об интересующих нас историях (оригинальное приложение Cir.ca, которое я хвалил в Geeks, попыталось соответствовать этому варианту использования, но, к сожалению, оно оказалось лишь наработкой без бизнес-модели и было свернуто); получение контекста или объяснения какой-либо истории (Vox начал создавать «наборы карточек» о контексте, конкурируя с Википедией); связь людей с другими членами их сообщества, для обсуждения или принятия каких-либо мер (комментарии являются неадекватным механизмом для этого). Необходимо начать с потребностей людей и служить им в контексте их использования, по-разному в Facebook, Amazon Echo или Snap.Обратите внимание, что в каждой из этих ситуаций необходимо перейти от продуктов, сконцентрированных на СМИ – наша газета, наш контент, наша  домашняя страница, наши комментарии, – к услугам, сконцентрированным на аудитории: место, где люди контактируют с жителями своего города; место, где взрослые люди могут найти подходящую им программу развития для взрослых; постоянные оповещения о развитии событий по вопросам, волнующим родителей ученика средней школы; средство связи с другими людьми, обеспокоенными грязью в парке, для решения этой проблемы; и так далее. Я не говорю о персонализации предоставления контента, который у нас уже имеется (хотя это было бы хорошим и необходимым началом). Вместо этого, я говорю о создании новых продуктов для обслуживания конкретных групп совершенно по-новому.

Было бы заманчиво представлять, что мы знаем сообщества, которые обслуживаем, и в чем они нуждаются, потому что именно так мы работали долгое время. И справедливости ради надо сказать, что до недавнего времени у нас не было всех тех средств, которые есть теперь, чтобы прислушаться к людям, которым мы служим. Однако теперь у нас есть множество способов для того, чтобы слушать, прежде чем решать, как именно послужить сообществу. Необходимо работать над этим навыком. Исходить от сообщества, а не от контента.

В рамках программы подготовки на степень магистра по социальной журналистике в Университете Нью-Йорка, вдохновленные идеями Geeks, мы с доктором Керри Браун требуем от студентов найти сообщество, члены которого идентифицируют сами себя как сообщество (не поколение Миллениума или латиноамериканцы, которых идентифицируют извне). Затем мы требуем, чтобы каждый студент наблюдал и слушал людей из этого сообщества, чтобы понять их проблемы, потребности и цели и сопереживать им. Я даю довольно четкие указания: студенты не должны представлять идею, которая у них уже есть, сообществу для получения реакции. Нет, сначала они должны представить доказательства потребностей сообщества и тогда – и только тогда – подумать о том, как им могут помочь инструменты журналистики. Далее, они должны представить предложение и затем продукт сообществу для тестирования. Адаптировать. Стереть. Повторить.

Я описываю вариант «дизайн-мышления» или «антропоцентрической конструкции», которая преподается в Стэнфордской школе дизайна и очень популярна в Силиконовой долине. Популярность и детали методологии не имеют значения; пометки составлять не обязательно. Просто обратите внимание на основную идею: создаете ли вы графическое приложение или службу новостей, или служите тому, что воспринимаете как рынок или как сообщество, было бы разумно наблюдать и слушать до того, как начать создавать.

В первый год, когда я преподавал предпринимательскую журналистику в Университете Нью-Йорка, двое из наших лучших студентов решили создать службу помощи распоряжения деньгами для людей в возрасте от двадцати до тридцати лет. Я отправил их поговорить с людьми того возраста, чтобы узнать их потребности. Студенты вернулись с ясным пониманием: У людей в возрасте от двадцати до тридцати лет недостаточно денег, чтобы ими распоряжаться; меньше всего на свете их волновала услуга, которую представили студенты. Тогда студенты отправились пообщаться с людьми от тридцати до сорока лет, которым действительно нужна была такая помощь, и вокруг этой идеи постепенно сформировался бизнес-план. После окончания университета один из студентов создал такую службу при газете.

Мои коллеги из Университета Нью-Йорка Сандип Джуннаркар и Джир Хестер провели впечатляющий проект со своими студентами по расследованию распространения  плесени в муниципальных домах Нью-Йорка. В партнерстве с газетой New York Daily News, они рассказали эту историю широкой общественности. Я называю это внешне-ориентированной журналистикой – рассказывающей чью-то историю общественности в надежде на то, что эти знания приведут к осознанию и изменению политики. Это всегда было и всегда будет важнейшей ролью журналистики. Однако команда Университета Нью-Йорка применила и то, что я считаю внутренне-ориентированной журналистикой – то есть информирование сообщества о том, что ему нужно знать, чтобы исправить существующую проблему: от оценки наличия плесени до информирования об этом властей и привлечения их к ответственности за последствия данного бедствия для здоровья людей. Можно спорить о том, является ли это защитой общественных интересов; в Geeks, я ясно дал понять, что не вижу проблемы в том, чтобы журналист играл такую роль.

Когда Джуннаркар представил свои уроки из проекта с плесенью нашему первому классу социальных журналистов – спровоцировав обсуждение различия между внешне-ориентированной и внутренне-ориентированной журналистикой, – он сказал, что спустя какое-то время после начала проекта, лидер одного из муниципальных жилищных сообществ поблагодарила его, Хестер и студентов за то, что они не просто воспользовались хорошей темой, но и помогли сообществу учиться, предпринимать меры и справиться с проблемой. Но затем она спросила, почему команда университета выбрала плесень в качестве темы. Это большая проблема, сказала она, но это не самая сложная проблема сообщества. Можно ли было значительные журналистские ресурсы университета использовать более эффективно в интересах сообщества, если бы члены сообщества могли их направить? Из этого и исходит необходимость наблюдать, слушать и спрашивать, прежде чем предоставлять то, что мы считаем ответами на нужды сообщества.

В мифической, невообразимой газете, которая сделала бы меня своим шефом, я бы начал с требования к репортерам и редакторам газеты, а также к коллегам по бизнесу, технологам, дизайнерам и маркетологам, писать по-новому – не согласно имеющемуся уже ритму или идее, а искать потребность, не историю. Спросите людей, к каким сообществам они себя относят. Спросите их о том, какая информация им нужна, чтобы лучше управлять своей жизнью и сообществом. Понаблюдайте, как они получают информацию сейчас. Спросите, что работает, а что нет. Спросите, что им нужно или чего они хотят.

Затем соберите своих сотрудников для сравнения заметок и опыта и начинайте определять сообщества – по трем типам, описанным выше, – которые кажутся обделенными вниманием. Проведите совещание и обсудите, насколько хорошо газета обслуживает эти сообщества сейчас, если вообще обслуживает. Посмотрите, обслуживаются ли эти потребности лучше где-либо еще. Затем выберите несколько из сообществ, которым, по мнению сотрудников, они могли бы служить лучше. И, наконец, подумайте о том, как им служить.

(Продолжение следует)